职场甩锅，可太常见了。
市场部门：“商品部门能不能多去市场上找找爆款，公域用户都只看价格，越便宜越喜欢。”
门店部门：“我调研过用户了，他们喜欢那些质量好一点的，价格不要太离谱就行。希望商品部门可以多找找这样的商品。”
APP部门：“我们的超级用户消费力够的，所以越稀奇古怪的玩意他们越喜欢，价格都不是事，但是目前我们这块的商品太少了。”
商品部门：“现在商品都已经千款了，建议各渠道部门加强一下对员工的商品知识培训，或许对渠道转化率有所帮助。”
......
其实症结在于四个字：各自作战。
商品作为各渠道上士兵作战的粮草，商品部门应当结合渠道特征提供定向的商品。
就像要多给北方士兵提供面食，要给南方士兵多提供米饭，供给的粮草品类要结合作战士兵的体质和饮食习惯，否则容易引发消化系统的异常，导致作战效率降低。
也就是说，商品部门和市场、门店、APP等各渠道部门要策略共振，部门之间要协同销售。
策略有三：公域卖爆款，私域销组合，私有售权益。
01
公域卖爆款
公域指的是类似淘宝、拼多多、美团、抖音等平台，以及超市等开放式区域。对此有个很形象的比喻：路边摊。
用户经过路边摊的时候，一般是看到物美价廉就买了。就像LV到了路边摊，我们通常不会认为它是真的。这个时候的用户不会关注品牌，而是关注商品质量本身，质量过得去，价格越低越好。也就是「爆款」。
爆款承担的是促成第一笔交易的功能。
在没有互联网之前，很多美妆企业会把自家的长青商品放到屈臣氏、丝芙丽或者超市等公域平台作为开架商品售卖。在互联网出现后，公域就变成了淘宝、美团等平台的展示页或者抖音、快手的 头部主播直播间。
把爆款放在公域，能够迅速传播商品信息并吸引大量潜在客户。
公域的用户往往尚未形成品牌忠诚度，所以品牌并不是他们消费决策的首要因素，性价比才是。这些长青商品因为性价比高，容易获得用户的青睐，甚至有些企业在策划爆款商品的时候，会以零利润的方式进行售卖，目的是为了抓取新用户。
这也是爆款为什么被称为「引流款」的原因。
在公域卖爆款，是品牌曝光的手段之一，目的是为了刷品牌脸熟度和知名度，在用户心中种下品牌名字，在将来的某一天，让用户有机会因为品牌名字而走入品牌的门店。
02
私域销组合
私域主要指的是品牌的线上、线下门店以及企微、社群，让品牌在用户进入门店和离开门店后都能连接到用户。
私域与公域的不同在于，私域场景的用户通常是有过消费行为的用户，已经与品牌产生了微妙的链接。品牌需要与这部分核心消费群体建立更深入的联系和互动，了解其需求并提供个性化的商品和服务。
所以，在私域的商品选择上，可以给离用户更近的人——店员或者企微人员更多的主导权。
在线下门店，较为难以获取进店用户当下的喜好数据，所以可以是买赠、满赠、满减或者是多件打折的形式，比如买一件9折，买两件8折，买三件7折，让用户自行搭配喜欢的「商品组合」。
在线上私域，则可以通过前期和用户聊天的互动数据，抓住或者是引导用户的喜好，比如通过前面两天的社群/一对一聊天铺垫，在第三天才甩出话题相关的「1～3个」商品链接。这其中，小程序只是辅助工具。
比起那些拉群后疯狂发商品的行为不同，这样的精准推荐更不容易被用户拉黑，相反，转化率更高，也更容易获得用户的信任和依赖。
这就是「私域用户池」的意义：在池子里的用户开始产生品牌忠诚度，并会反应到RFM模型数值上面。
03
私有售权益
私有通常指品牌专卖店和品牌APP。私有用户池也称为「超级用户池」，目标就是留存品牌的专属用户，他们才是真正的「会员」。
何为真正的会员？
很多企业会直接把已经消费过的用户引导注册“会员”，但事实上，那只是「用户」而已，距离「会员」还很远。「VIP」一词起源于15世纪的欧洲，当时的封建贵族不屑与平民为伍，马场为了区分贵族与平民，就给贵族颁发了会员卡，用作尊贵身份的象征，凭会员卡才可以进入马场。
所以，对会员的定义不应该、也不是普通消费过的用户，而是对品牌有着高忠诚度的「超级用户」。
讨好这些超级用户的关键在于「权益」，关键字是「权」。
也就是说商品要带有权益属性，可以是实物，也可以是虚拟的，主要看用户的需求是什么。
可以是类似CHANEL开设专卖店，提供一些会员专属的高价值限量/稀缺商品或者私人定制商品；也可以是化身“黄牛”、“代购”，以帮用户出国/排队购买的形式，让用户感受权益；还可以是附加的连锁服务，让用户享受一条龙的卓越购物体验等等。
总之，就是「讨好」超级用户，把有限的资源优先供应给这部分用户，实现用户与品牌的牢牢绑定。
04
设计指标体系，驱动各部门同频共振
公域卖爆款，是为私域和私有引流。
私域销组合，是提升用户的RFM数值，主要关注复购率。
私有售权益，是培养高忠诚度的超级用户，沉淀用户数据资产。
明确各渠道策略方向以后，需要商品部门的密切配合，提供与该渠道方向相符的商品。当该渠道部门和商品部门达成目标和行动的一致，两个部门同频共振、协同销售，战斗力翻番，才能顺利实现预期的目的，共同促进企业繁荣发展。
要想实现策略在部门之间能够同频共振，构建企业级指标体系很重要。
以往，部分企业会统一用GMV作为各个部门的指标，甚至部门负责人也是以此考核部门内的员工，那么，为了获取更多的业绩，很多员工就还是陈旧的流量思维，总是想：怎么把1个商品卖个1000个人。部门之间、员工之间互相竞争，没有技巧地去转发商品链接，骚扰用户，直到用户被耗尽，也就走到了尽头。
现在已经是存量时代，流量思维已然走不通，与流量思维相反的是「用户思维」，以培养忠诚用户为北极星指标，实现把1000个商品卖个1个用户。那么，就需要调整企业战略。正确的做法是根据企业的整体考量，划分各部门的职责，设定与方向、目标想匹配的考核指标，部门负责人再以部门指标拆解每位员工的对应KPI。
用指标体系串联各个部门，朝向同一个目标，齿轮共转，连锁发力，企业这艘船才能开得更快、更远。
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